中国快消品领域一直没有大商，渠道碎片化是中国特色。
1998年之前，中国曾经有过“大商”，但被 “大厂”干掉了。那个时代的“省代”绝对是大商，1998年至2000年，有过一个“砍大户”的时期。现在凡是快消头部企业，都干过“砍大户”的事。那个时代的“大户”不叫经销商，叫批发商，主做大流通，是典型的贸易商。1998年以后中国经销商的发展，一直是经销商小型化。小区域代理制，就是经销商小型化的结果。曾经某个时期，大厂有过发展“乡镇”（乡镇代理）的想法，无奈“乡代”不成型，最后定格于“县代”为主。为什么要小型化？因为当深度分销模式形成时，大厂不是希望与大商合作，而是希望与“听话”的经销商合作。当然，如果既是大商又是“听话”的经销商，最后就能稳定下来。所以，“听话”比“规模”更重要。只要听话，大厂就能让你做到一定规模。深度分销，经销商要建立与终端的“客情”，而“客情”是天然没有规模的。中国极少有跨区域发展的经销商，也是受限于渠道“客情”。那么，“不听话”的经销商，大厂往往说换就换了，丝毫不在乎“客情”，那是因为大厂有2C能力，而经销商只有2b能力。大商是结果，不是原因。经销商到底拥有2b能力还是2C能力，才是原因。当经销商既拥有2b能力，也拥有2C能力时，就不适合以大小区分了，因为迟早会做大的。这样的经销商，更适合叫平台商。批发商靠大流通做大，经销商仅靠2b能力做不大，平台商靠2C能力再次做大。这可能就是经销商发展的轨迹。
笔者最近发现一些新型经销商，其已有了敢于对大厂“说不”的资格，让我们看到了未来“大商”的影子。经销商凭什么对大厂说不？我总结起来，大致有这几个特点：第一，控盘一个品类，从而获得在某个局部对渠道上下游的影响力。或者手中同时掌握多个大厂品牌，从而不再依赖某个单一大牌。当有这种能力时，2b“客情”就不再是单方问题，连b端也会看经销商三分薄面，经销商换业务员也不那么影响客情了。第二，具备了渠道控盘能力。渠道控盘，核心是控价。卖不好嫌弃，卖得好低价。这就是没渠道控盘能力。终端不控价，经销商就控货。大多数经销商没这个胆。正因为没这个胆，经销商很容易陷入“要么卖不动，要么卖得动也不赚钱”的悖论。更重要的是，某地卖得好了，还容易窜货。窜货也是渠道控盘能力差的结果。第三，具备了推白牌的能力。这个能力非常重要，推白牌、推新产品、推高端产品都很难，但一般推白牌难度最大。只要具备了推白牌的能力，一般意味着取得了2C能力。过去讲渠道控盘，总以为是控b，其实控C才能控b。这种做法，我叫做“做客户的客户”，客户才听话。一味做客情，不如做“反客情”。这是渠道主导权之争。第四，产品结构控制得很好。产品结构其实是盈利模式。经销商一直处于“销量与利润难以兼得”的矛盾中，就是只做规模，不做结果。遇到厂家压货，不得不听话。高端有利润，所以就不会不计代价地用“政策压货”，换来没有利润的虚假销量。当经销商具备上述四方面能力时，只要有不错的新品，不管是不是大牌，都能在渠道成活。或者说，当大厂想换经销商时要三思。这样的经销商有了渠道控盘能力，具备了平台商雏形。
批发商是真大商，依靠批发市场辐射周边，呑吐量很大，但除了手中的货，对渠道没啥影响力。“砍大户”的过程中，说砍掉就砍掉了。因为下线很容易被截留，不具备渠道控制能力。所以，曾经规模很大的批发商消失了。深度分销过程，经销商总体上是“厂家在渠道管理的延伸”，受制于大厂。而且在深度分销过程中，经销商的渠道功能逐渐丧失，形成“残疾化”。什么是经销商“残疾化”？就是经销商的渠道功能不健全。下面举几个残疾化的现象。比如，在KA竞争激烈的时候，KA导购的费用由厂家出，然后厂家介入管理。本来经销商全面经营的KA，厂家通过出人出费用换得了管理权。比如，现在很多大牌对经销商业务员实行“封闭管理”，厂家对经销商业务员发工资，经销商只需发业绩奖励。厂家以发工资的形式换得了业务员管理权。再比如，现在有些经销商的推广、订单全部由厂家出面拿，经销商只负责拿钱进货，或者只负责配送。经销商变成配送商、融资商，丧失了对渠道经营能力。上述过程，从费用角度看，经销商是沾光的。但当大量渠道工作由厂家做的时候，其实就是经销商在渠道角色被架空，经销商变相“残疾化”的过程。上述过程中，经销商的渠道功能越来越不健全，总有某些方面是残缺的，最后变成“残疾化”的经销商。一旦厂家不再合作，就瘫痪了。厂家出人出钱，经销商“乐在其中”，掩盖了经销商“残疾化”的现实。前面的讨论中把“深度分销”与“无大商”关联起来，有人不一定同意，但现实就是如此。过去，有的行业是有大商的，比如休闲食品、调味品等这些大批发行业，随着龙头企业开始深分，大厂起来了，大商消失了。有些区域，比如华南、东南区域的经销商规模稍大，比如有省代，有跨区域代理商，这些大商的特点就是把厂家屏蔽在深度分销体系之外。当然，他们自身的深度分销做得是不错的。
深度分销无大商，只要大厂参与经销商渠道运营，经销商“残疾化”很难避免，更不要说做大商了。经销商或许能做大规模，但残疾化的过程，做大了也没有渠道控盘能力，受制于大厂。当经销商有了渠道控盘能力时，经销商就成为了一个渠道平台。只要厂家的产品不错，就能够在平台上销售。几年前，我们讲渠道趋势时，说到未来经销商可能是不经手货的经销商。记得有些经销商听到时那个震惊程度，真的让我也震惊了。现在的经销商太在乎“货在手”了。当我们说配送未来可能要交给第三方时，有的经销商就像要了命一样。对于一个立足于“做商”的经销商，货才是安全感。宁愿把推广、订单职能交给厂家，也要拿钱进货，天天送货。我在前面讲到的平台商的雏形中，每一条都与货无关。而且配送的第三方化，未来肯定是方向。目前，渠道已经从大众产品深度分销，进化到bC一体化推广和bC一体数字化阶段。因此，以前经销商的四大职能（推广、订单、配送、资金），未来将会被数字化生态系统替代。数字化渠道生态就是四大平台。具体讲就是：推新推高的推广平台。这是决定经销商能否立足的关键。具备推新推高能力的经销商，自然就成为推广平台。无论大小厂家，都看中这条能力。订单平台。要么是厂家的订单平台，要么是经销商的订单平台。既包括B2b订单平台，也包括F2B2b2C订单平台。订单平台的出现，订单自然会向大厂和大经销商集中。城配平台。城配一定会第三方化，经销商要么放弃城配，要么成为城配平台的落地服务商。有一点可以肯定，城配不再是经销商的核心功能，货不再带来经销商的安全感。资金平台。货在第三方平台，订单在平台，那么，无论是货还是订单都具备金融功能。中国有大厂（大品牌），有大店（连锁KA店），但一直没有“大商”。一年几个亿，可能就是大商了。但与大厂和大店相比，规模太小了。正因为渠道商的小型化，大厂有了强大的渠道控制能力。这是中国品牌都有强大渠道能力的原因。这是营销的中国特色。作为经销商是没有基础设施投资的，也很难建立起核心竞争能力。简单的“做销量”和“产品组合”逻辑下的盈利模式，只有战术而无战略可言。因此，大厂不断释放“诱惑”（如让利、厂家出费用），经销商残疾化不可避免。应该说，经销商的平台化，互联网功不可没。平台一旦建立起来，就成为产品核心竞争力的基础设施。这是平台商能力渠道控盘的起点。特别是近几年来，快消品的休闲食品品类，由于订单平台化和数字化配送平台，出现了品类集中于某个平台商的倾向。
无论是批发商还是经销商，交易（贸易）的底色太重，货是压仓石，货是安全感。但交易（贸易）只能赚点不稳定的加价率。当平台化过程中建立起了触达C端的推新推高能力时，就能够成为所有供应商的平台。只要进入平台，就能够触达C端，打通全渠道。
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